[록키박의 경영이야기 1편] 트렌드인가, 유행인가? CEO가 시장 변화를 구별하는 4가지 질문

트렌드인가, 유행인가? CEO가 시장 변화를 구별하는 4가지 질문

3년 뒤에도 살아남을 변화에 투자하기 위한 CEO의 판단법

**“지금 우리 회사가 따라가고 있는 변화는 3년 뒤에도 남아 있을 것인가?”**

경영회의에서 자주 등장하는 말이 있다. “요즘 이것이 뜨고 있습니다.” 검색량이 늘고, SNS에서 화제가 되고, 경쟁사가 뛰어들고, 투자자들의 관심까지 몰린다. 이런 상황이 되면 조직 내부에서도 “우리도 빨리 해야 한다”는 목소리가 커진다.

하지만 사람들이 몰린다고 모두 트렌드(Trend)는 아니다. 어떤 변화는 강력한 관심을 일으키지만 얼마 지나지 않아 사라지는 유행(Fad)으로 끝난다. CEO가 새로운 시장을 볼 때 가장 먼저 물어야 할 질문은 그래서 “얼마나 빨리 성장하고 있는가?”가 아니다. **“무엇이 이 변화를 계속 움직이게 하는가?”**이다.

유행은 관심을 바꾸고, 트렌드는 행동을 바꾼다

Trend와 Fad는 처음에는 매우 비슷하게 보인다. 오히려 Fad가 더 화려하고 빠르게 성장하기도 한다. SNS와 미디어를 통해 순식간에 확산되고 사람들이 한꺼번에 몰려들기 때문이다.

그러나 결정적인 차이가 있다.

유행은 주로 사람들의 **관심**을 움직인다. 반면 트렌드는 시간이 지나면서 사람들의 **행동과 선택 기준**을 바꾼다. 건강을 중시하는 소비, 온라인 구매, 모바일 결제처럼 지속적인 트렌드 뒤에는 기술 발전, 인구구조, 규제, 비용구조, 생활방식 등 쉽게 사라지지 않는 변화가 존재한다.

따라서 CEO는 시장의 크기보다 먼저 **변화의 수명**을 봐야 한다.

성장률보다 ‘왜 성장하는가’를 물어라

Trend와 Fad를 구별하기 위해서는 네 가지 질문이 필요하다.

첫째, **고객의 행동이 반복되고 있는가?** 한 번 구매하고 끝나는 것이 아니라 다시 구매하고 계속 사용하는지 확인해야 한다.

둘째, **고객이 해결하려는 문제가 지속적인가?** 건강, 편리함, 비용 절감, 시간 절약처럼 제품이 바뀌더라도 고객의 근본적인 필요가 남아 있다면 시장도 지속될 가능성이 높다.

셋째, **변화를 뒷받침하는 구조가 있는가?** 기술 발전, 인구 변화, 규제, 인프라와 생활방식이 같은 방향으로 움직인다면 단순한 유행 이상의 변화일 가능성이 커진다.

넷째, **고객이 실제로 돈과 시간을 쓰고 있는가?** 검색량, 조회 수, ‘좋아요’는 관심의 증거다. 구매와 재구매, 반복 사용은 행동의 증거다. CEO가 더 중요하게 봐야 할 것은 후자다.

‘제로’라는 제품보다 고객의 선택 기준을 보라

국내 음료시장의 제로 열풍도 같은 관점에서 볼 수 있다. 중요한 것은 특정 제로 음료 하나가 히트했느냐가 아니다. 소비자가 맛을 즐기면서도 당과 칼로리를 관리하려는 방향으로 선택 기준을 바꾸고 있는지를 보는 것이다.

롯데칠성음료가 칠성사이다 제로와 펩시 제로슈거에서 시작해 다양한 제로 제품으로 포트폴리오를 확대한 사례가 보여주는 것도 이 점이다.

**제품을 보면 히트상품이 보이지만, 고객의 선택 이유를 보면 시장의 변화가 보인다.**

유행처럼 시작해도 오래 남는 가치는 존재한다

Crocs 사례는 또 다른 질문을 던진다. 폭발적인 인기 뒤 매출이 감소했던 시기만 보면 한때의 유행이라고 판단하기 쉽다. 그러나 기업은 사업 전체를 포기하기보다 핵심 제품과 유통구조를 정비하고 편안함, 개인화와 같은 고객가치를 강화했다.

여기에서 CEO가 배워야 할 것은 “Crocs는 유행이 아니었다”는 단순한 결론이 아니다.

**하나의 사업 안에도 사라지는 유행과 오래 남는 가치가 동시에 존재할 수 있다는 사실이다.**

특정 디자인이나 협업의 인기는 끝날 수 있다. 하지만 고객이 원하는 편안함과 자기표현의 욕구는 계속될 수 있다. CEO의 역할은 사업 전체에 Trend 또는 Fad라는 이름표를 붙이는 것이 아니라, 그 안에서 **무엇이 사라지고 무엇이 남는지를 분해해서 보는 것**이다.

확신이 없다면 크게 투자하지 말고 작게 실험하라

물론 미래를 완벽하게 예측할 수 있는 CEO는 없다. 그렇다고 확실해질 때까지 기다리는 것도 답은 아니다. 모두가 트렌드라고 확신하는 순간에는 경쟁자가 이미 고객과 데이터를 확보했을 가능성이 높기 때문이다.

그래서 불확실할 때 필요한 것은 무조건적인 대규모 투자가 아니라 **작은 실험**이다.

CEO는 새로운 변화를 세 가지로 나눠볼 수 있다. 구조적 변화라는 근거가 충분하다면 투자한다. 가능성은 있지만 불확실하다면 실험한다. 아직 근거가 부족하다면 관찰한다.

**INVEST, EXPERIMENT, WATCH.**

이 세 가지 선택만 명확하게 해도 유행에 대한 과잉투자는 줄이고 중요한 트렌드를 놓칠 위험도 낮출 수 있다.

CEO의 역할은 미래를 맞히는 것이 아니다

CEO의 역할은 미래를 정확하게 예언하는 것이 아니다. 수많은 변화 가운데 무엇을 관찰하고, 무엇을 실험하며, 무엇에 회사의 자원을 걸 것인지 결정하는 것이다.

그래서 다음 임원회의에서는 시장 성장률을 보고받은 뒤 한 가지를 더 물어볼 필요가 있다.

**“이 변화가 3년 뒤에도 계속될 것이라고 보는 근거는 무엇입니까?”**

고객 행동이 반복되고 있는가. 지속적인 문제를 해결하고 있는가. 구조적 변화가 뒷받침하고 있는가. 고객이 실제 돈과 시간을 쓰고 있는가.

이 질문에 답할 수 없다면 아직 트렌드라고 부르기에는 이르다.

**유행은 사람을 움직이지만, 트렌드는 사람의 선택 기준을 바꾼다.**

변화를 더 많이 아는 기업이 반드시 앞서가는 것은 아니다. **무엇이 사라지고 무엇이 남을지를 더 잘 구별하는 기업이 더 멀리 간다.**