[록키박의 경영이야기 3편] AI 열풍에 흔들리는 CEO, ‘Hype’와 ‘Reality’를 구별하라

AI 열풍에 흔들리는 CEO, ‘Hype’와 ‘Reality’를 구별하라

경쟁사의 발표가 아니라 실제 사용과 성과로 신기술을 판단하는 법

새로운 기술이 등장하면 시장은 현실보다 먼저 흥분한다.

“모든 산업을 바꿀 것이다.”

“지금 시작하지 않으면 늦는다.”

“경쟁사는 이미 시작했다.”

언론이 움직이고 투자자가 몰린다. 경쟁사는 전담조직을 만들고 새로운 사업계획을 발표한다. 결국 임원회의에서도 질문이 나온다.

“우리도 해야 하지 않습니까?”

바로 이 순간 CEO의 판단력이 필요하다.

많은 사람이 이야기하고 있다는 사실과 실제 변화가 일어나고 있다는 사실은 같지 않기 때문이다. 검색량이 증가했다고 시장이 만들어진 것은 아니다. 투자금이 몰렸다고 수익모델이 검증된 것도 아니다. 경쟁사가 시작했다고 우리도 같은 투자를 해야 하는 것도 아니다.

CEO는 이때 Hype와 Reality를 구별해야 한다.

Hype는 새로운 기술이나 시장에 대한 기대가 실제 성과와 검증 속도보다 빠르게 커지는 상태다. 그렇다고 Hype가 거짓이라는 의미는 아니다. 중요한 변화일수록 초기에 기대가 크게 형성될 수 있다. 문제는 가능성을 이미 실현된 현실처럼 받아들이는 데 있다.

반면 Reality는 가능성이 실제 사용과 성과로 전환되기 시작한 상태다.

고객이 반복해서 사용하고 있는가. 기업이 실제 예산을 배정하고 있는가. 업무 프로세스가 달라지고 있는가. 시간과 비용이 줄어들고 있는가. 매출이나 생산성이 개선되고 있는가.

Hype는 미래에 대한 이야기이고, Reality는 현재 나타나는 증거다.

CEO가 봐야 할 것은 ‘증거의 질’이다

Hype와 Reality의 결정적 차이는 증거의 질에서 나타난다.

새로운 기술이 시장에 등장하면 대체로 관심→실험→사용→성과→확장의 단계를 거친다.

첫 번째는 관심이다. 검색량이 증가하고 언론 보도가 많아진다.

두 번째는 실험이다. 기업들이 PoC를 시작하고 예산과 전담팀을 배정한다.

세 번째는 사용이다. 고객과 직원이 실제 업무에서 기술을 사용하기 시작한다.

네 번째는 성과다. 비용, 시간, 매출, 품질, 고객 경험 가운데 하나 이상이 실제로 개선된다.

마지막은 확장이다. 일부 조직의 실험이 다른 조직과 프로세스로 확대된다.

CEO가 가장 조심해야 하는 것은 관심과 실험을 성과와 확장으로 착각하는 것이다. PoC를 100개 진행했다는 사실보다 실제 업무에 정착한 프로젝트 10개가 더 중요할 수 있다.

따라서 새로운 기술을 검토할 때 보고서에는 ‘기대의 증거’와 ‘현실의 증거’가 분리되어 있어야 한다.

삼성SDS가 보여준 것은 AI가 아니라 ‘측정’이었다

삼성SDS 사례에서 주목해야 할 것도 생성형 AI 자체가 아니다.

삼성SDS는 FabriX와 Brity Copilot을 기업 업무에 적용하면서 회의, 메일, 메신저, 문서처럼 직원들이 매일 수행하는 업무에서 효과를 측정했다.

본문에서 살펴본 것처럼 Brity Copilot 적용 과정에서 회의록 작성 시간은 75% 이상, 메일 요약과 초안 작성 시간은 66% 이상 감소한 것으로 발표됐다. 또한 적용 기업과 사용자 수를 확대하며 생성형 AI를 실제 업무 프로세스와 연결했다.

여기에서 CEO가 주목해야 할 질문은 “AI를 도입했는가?”가 아니다.

AI 때문에 실제 업무가 얼마나 달라졌는가?

기술 도입 그 자체를 성과로 평가하지 않고 업무시간, 사용량, 적용 프로세스 등 관찰 가능한 숫자로 검증하는 것이 중요하다.

IBM은 AI에게 ‘답변’이 아니라 ‘업무’를 맡겼다

IBM의 AskHR 사례도 같은 메시지를 보여준다.

IBM은 AI의 가치를 챗봇이 얼마나 똑똑하게 답하는가로 평가하지 않았다. 급여, 복리후생, 휴가, 인사이동처럼 직원들이 반복적으로 처리해야 하는 HR 업무를 실제로 해결할 수 있는지를 봤다.

초기에는 여러 챗봇이 분산되면서 직원 경험이 복잡해지는 시행착오도 있었다. IBM은 기능을 통합하고 사용자의 피드백을 반영하면서 시스템을 개선했다.

그 결과 AskHR은 단순한 질문·답변을 넘어 직원 이동, 증명서 발급, 휴가 등 실제 HR 거래를 처리하는 방향으로 발전했다.

중요한 것은 AI에 대한 기대가 실제 프로세스, 거래량, 시간과 비용의 변화​로 연결됐다는 점이다.

Reality는 발표자료에서 만들어지는 것이 아니다. 사람들이 매일 사용하는 업무 프로세스 안에서 만들어진다.

그렇다고 Hype를 무시해서도 안 된다

여기에서 반대의 오류도 경계해야 한다.

시장의 기대가 과도하다고 판단해 새로운 기술 자체를 무시하는 것이다.

Hype가 있다는 것과 변화가 없다는 것은 같은 의미가 아니다. 과장된 기대 속에서도 기술은 발전하고 고객 행동은 달라질 수 있다.

따라서 CEO의 선택은 ‘투자한다’와 ‘투자하지 않는다’의 이분법이어서는 안 된다.

작게 실험하고, 결과를 측정하고, 증거가 확인되면 확대하는 방식​이 필요하다.

그리고 임원회의의 질문부터 달라져야 한다.

“경쟁사는 얼마나 투자했는가?”보다 “실제 고객은 사용하고 있는가?”를 물어야 한다.

“시장이 얼마나 커질 것인가?”보다 “실제 고객이 가치를 인정하고 있는가?”를 확인해야 한다.

“우리도 AI를 도입했는가?”보다 “AI 때문에 무엇이 실제로 달라졌는가?”를 질문해야 한다.

결국 CEO가 던져야 할 질문은 세 가지다.

누가 실제로 사용하고 있는가?

무엇이 실제로 달라졌는가?

그 변화를 보여주는 숫자는 무엇인가?

이 세 질문에 명확하게 답할 수 없다면 아직 Reality라고 부르기 어렵다. 그렇다고 포기해야 한다는 의미도 아니다. 지금 필요한 것은 더 큰 투자가 아니라 더 정확한 검증일 수 있다.

CEO의 역할은 유행에 가장 빨리 올라타는 것이 아니다. 반대로 새로운 변화를 냉소적으로 바라보는 것도 아니다.

기대를 실험으로 바꾸고, 실험을 증거로 바꾸며, 증거가 확인될 때 투자를 확대하는 것.

미래를 정확하게 예측하는 CEO보다 변화에 강한 CEO는 따로 있다.

기대가 앞서가는 순간과 현실이 따라오기 시작하는 순간을 구별할 줄 아는 CEO다.

변화는 아는 것에서 시작하지만, 행동할 때 완성된다.